Se podría pensar que cuando una empresa está al borde del colapso, debe deberse a falta de fondos, desgaste de clientes o productos deficientes. Sin embargo, ese no es el caso. Lo que realmente determina el destino de una empresa a menudo no es el entorno externo, sino su condición interna. Muchas empresas ya están podridas hasta la médula mucho antes de “morir”. La mayoría de la gente simplemente no se da cuenta hasta el momento en que toda la estructura está a punto de desmoronarse.
Para los gerentes de proyectos y PMO, que están en la primera línea de ejecución, es más fácil detectar estos signos. Pero estas señales no se limitan a la gestión de proyectos; son un barómetro de la salud de toda la organización. Los siguientes ocho fenómenos, si ocurren varios, indican que la empresa ya está comenzando a decaer desde sus raíces:
01 Metas vagas y direcciones cambiantes
La empresa alguna vez tuvo una visión estratégica clara: ser líder de la industria, crear productos de gran éxito y ser la mejor opción para los clientes. Pero en algún momento, la estrategia se convirtió en un eslogan y los objetivos en palabras vacías. La dirección se reúne todos los días para fijar direcciones, pero nadie puede articular claramente lo que hay que hacer. Hoy hacen hincapié en la reducción de costes y en el aumento de la eficiencia, y mañana exigen innovación y avances; por la mañana dicen que se van a centrar en B2B, y por la tarde se pasan al B2C; En un momento están trabajando en la transformación digital y al siguiente cambian a otro plan. Los empleados se han vuelto insensibles: “Lo que digan los líderes, eso es lo que es”. La gente ya no cree en la estrategia; sólo esperan no convertirse en chivos expiatorios de una “mala ejecución”. Detrás de esta confusión de dirección se esconde el fracaso del mecanismo de toma de decisiones y el colapso de la confianza entre los ejecutivos de alto nivel.
02 El proceso reina supremo, la eficiencia pasa a un segundo plano
Inicialmente, los procesos se diseñaron para mejorar la eficiencia y garantizar que el trabajo se realice de manera ordenada. Sin embargo, en una empresa que ha ido podrida, los procesos poco a poco se convierten en herramientas de control. Se requiere aprobación incluso para los asuntos más pequeños: comprar una computadora requiere cinco niveles de firmas, entretener a los clientes requiere una solicitud con dos semanas de anticipación e incluso reservar una sala de reuniones debe pasar por múltiples niveles de aprobación. Los procesos se vuelven cada vez más complejos y los sistemas más inflados, lo que en última instancia resulta en una eficiencia cada vez menor. Lo que es más alarmante es que el proceso en sí se convierte en el objetivo. A nadie le importa si el resultado es razonable; una vez finalizado el proceso, la responsabilidad se considera cumplida. Como resultado, todos han aprendido a "mantenerse firmes en el cumplimiento": no importa si las cosas no se logran, siempre y cuando no haya problemas con el proceso. En un entorno así, los procesos obligan a los gerentes de proyectos a pasar sus días completando formularios, firmando documentos y cumpliendo plazos, mientras que la energía necesaria para impulsar verdaderamente el proyecto se diluye gravemente.
03 El formalismo campa a sus anchas y desalienta a los trabajadores
Una vez, la atención se centró en los resultados; ahora todo es cuestión de embalaje. Los PPT son cada vez más exquisitos, los materiales de los informes más densos y las actas de las reuniones más detalladas, pero el resultado real es cada vez peor. Los líderes prefieren ver gráficos de datos y escuchar jerga altisonante. Incluso si el negocio está en un desastre, siempre que esté bien empaquetado, aún puede recibir elogios. En contraste, aquellos que trabajan duro y resuelven problemas son marginados porque no saben cómo escribir informes o no entienden lo que es "políticamente correcto". La parte más irónica es que algunos departamentos no producen ningún resultado, pero sus informes semanales son más hermosos y sus PPT más deslumbrantes que los de cualquier otra persona. Con el tiempo se ha extendido un dicho en el equipo: "Hacer más no es tan bueno como escribir más, y escribir más no es tan bueno como alardear más". Cuando es más probable que "actuar" obtenga reconocimiento que "trabajar", la efectividad real del combate se erosiona silenciosamente.
04 El consumo interno supera la producción y las disputas superan la colaboración
En una organización sana, aunque pueda haber desacuerdos entre los distintos departamentos, los objetivos finales están alineados. Sin embargo, en una empresa que va cuesta abajo, los departamentos levantan barreras entre sí y socavan constantemente los esfuerzos de los demás, convirtiendo la cooperación en un juego de maniobras estratégicas. El departamento de marketing se queja de que el departamento de tecnología tiene un desarrollo lento, el departamento de tecnología culpa al departamento de productos por requisitos desorganizados, el departamento de productos critica al departamento de operaciones por no realizar una promoción eficaz y el departamento de operaciones acusa al departamento de finanzas de ser demasiado estricto con el presupuesto. Nadie está dispuesto a tomar la iniciativa de asumir responsabilidades; Todo el mundo está esperando que alguien más dé el primer paso. Lo que es peor, la empresa está plagada de facciones y una cultura de camarillas. Algunas personas no hacen ningún trabajo real, pero son particularmente buenas tomando partido e informando sobre los demás a sus espaldas. Aquellos que realmente intentan hacer las cosas a menudo quedan marginados e incluso pueden encontrarse aislados.
05 El liderazgo "se hunde", mientras que las bases se "asfixian"
Cuando una empresa se topa con un cuello de botella en su desarrollo, la primera reacción de la dirección no es reflexionar sobre la estrategia, sino "ir a la primera línea". Como resultado, se crean varios "equipos de orientación" y "grupos de supervisión", todo ello bajo el pretexto de una "gestión plana", pero en realidad se trata de un caso de legos que dirigen a expertos. Tan pronto como se inicia un proyecto, tres o cuatro líderes vienen a "mostrar preocupación" por su progreso; El gerente A dice que tiene que ser rápido, el gerente B dice que tiene que ser estable y el gerente C insiste en que debe cumplir con los estándares internacionales. El equipo del proyecto termina atrapado en el medio, perdido, teniendo que revisar constantemente los planes y ajustar los cronogramas de un lado a otro. Lo que es aún más absurdo es que a estos llamados (liderazgos), que sólo tienen una comprensión superficial del contenido del proyecto, les guste inmiscuirse en los detalles. Exigen estilos de codificación uniformes a pesar de no comprender la tecnología e insisten en interferir con las estrategias de marketing aunque no están familiarizados con el mercado. Al final, el proyecto se convierte en un "espectáculo de performance", el equipo se convierte en un "megáfono", los problemas reales siguen sin resolverse y lo único que aumenta es el número de reuniones y la densidad de los documentos.
06 Métricas de desempeño distorsionadas, los incentivos fallan
En una empresa normal, la evaluación del desempeño está diseñada para motivar a los empleados y optimizar los procesos. Sin embargo, en una empresa mal gestionada, la evaluación del desempeño se convierte en una herramienta de represión. El propósito de la evaluación no es el crecimiento sino el control. Los KPI se establecen de manera poco realista, las tareas se dividen en detalles minuciosos y, sin embargo, los recursos nunca se asignan adecuadamente. Cuanto más haces, más errores cometes, y cada error resulta en una deducción de puntos. Mientras tanto, aquellos que sólo saben halagar y no hacen ningún trabajo real terminan con puntuaciones altas. Las primas de fin de año están disminuyendo, los salarios permanecen estancados durante años, pero la frecuencia de las evaluaciones sigue aumentando. Las evaluaciones que originalmente se realizaban una vez al año ahora se han vuelto trimestrales, mensuales e incluso diarias. Los empleados están agotados por la necesidad constante de lidiar con el sistema de puntuación y no tienen tiempo para concentrarse en su trabajo. Lo que es aún más desalentador es que aquellos que realmente logran resultados no son reconocidos, mientras que aquellos que son buenos para congraciarse y montar un espectáculo siguen siendo ascendidos. Con el tiempo, las personas capaces se van o optan por guardar silencio.
07 La fuga de talentos se intensifica, dejando sólo a los "obedientes"
Cuando una empresa se deteriora hasta cierto punto, quienes son verdaderamente capaces y responsables suelen ser los primeros en irse. No están dispuestos a luchar en procesos ineficientes ni a participar en la farsa del formalismo. Las personas que quedan son "hombres que sí", que tienen miedo de ofender a los demás pero tampoco están dispuestos a asumir responsabilidades; los "fanfarrones", que hablan de buen juego pero en realidad no logran nada; o "veletas", que van hacia donde sople el viento. La empresa cae en un círculo vicioso en el que "el dinero malo desplaza al bueno". A los individuos que trabajan más duro les resulta cada vez más difícil sobrevivir, mientras que aquellos que simplemente avanzan prosperan. Al final, toda la organización se queda con un grupo de personas "obedientes" que carecen de iniciativa, pasión y creatividad. Cuando una compañía está llena sólo de "obedientes", no está lejos de la "muerte".
08 Jerarquías de comunicación infladas e información distorsionada
En una organización sana, la comunicación es transparente, eficiente y directa. Sin embargo, en una empresa mal gestionada, la transmisión de información se vuelve complicada e ineficiente. Una decisión simple requiere la aprobación de cinco o seis niveles de gestión, y cuando una pieza de información clave llega al nivel de base, se vuelve irreconocible. Los altos directivos desconocen por completo la situación de primera línea y los empleados de base están llenos de malentendidos sobre las intenciones de la empresa. Lo que es peor, "comunicar buenas noticias pero no malas" se ha convertido en una regla tácita. Nadie se atreve a hablar sobre problemas reales por temor a tener que rendir cuentas, y las voces genuinas son reprimidas por temor a ofender a otros. Con el tiempo, la dirección vive en un capullo de información creado por ella misma y sus decisiones se alejan cada vez más de la realidad.
Conclusión:
Para determinar si una empresa ya se ha podrido hasta la médula, no es necesario esperar hasta que quiebre y se liquide. Cuando notas que la estrategia cambia constantemente, los procesos superan la eficiencia, la forma pesa más que el fondo, la fricción interna reemplaza a la colaboración, los profanos dirigen a los expertos, las evaluaciones de desempeño se convierten en herramientas de supresión y el talento se está agotando rápidamente... entonces la empresa ya tiene una enfermedad terminal. Aunque es posible que no podamos cambiar el destino de la empresa, podemos mantener la cabeza lúcida, identificar riesgos y reducir pérdidas a tiempo. ¿Cuántos de estos fenómenos puedes reconocer en tu propia empresa?
