Puede pensar que cuando una empresa está al borde del colapso, debe deberse a la falta de fondos, desgaste del cliente o productos pobres. Sin embargo, ese no es el caso. Lo que realmente determina el destino de una empresa a menudo no es el entorno externo, sino su condición interna. Muchas compañías ya están podridas mucho antes de que "mueran". La mayoría de las personas simplemente desconocen hasta el momento en que toda la estructura está a punto de desmoronarse.
Para los gerentes de proyecto y las PMO, que están en la primera línea de ejecución, es más fácil detectar estos signos. Pero estas señales no se limitan a la gestión de proyectos; Son un barómetro de la salud de toda la organización. Los siguientes ocho fenómenos, si se producen múltiples, indican que la compañía ya está comenzando a decaerse desde las raíces:
01 Objetivos vagos y direcciones cambiantes
La compañía una vez tuvo una visión estratégica clara: ser el líder de la industria, crear productos de gran éxito y ser la mejor opción para los clientes. Pero en algún momento, la estrategia se convirtió en un eslogan y los objetivos se convirtieron en una charla vacía. La gerencia celebra reuniones todos los días para establecer instrucciones, sin embargo, nadie puede articular claramente lo que hay que hacer. Hoy enfatizan el costo (corte y la eficiencia - impulso, y mañana requieren innovación y avances; Por la mañana dicen que se centrarán en B2B, y por la tarde cambian a B2C; En un momento están trabajando en la transformación digital, y al siguiente cambian a otro plan. Los empleados se han vuelto entumecidos: "Lo que sea que digan los líderes, eso es lo que es". La gente ya no cree en la estrategia; Solo esperan no ser convertidos en chivos expiatorios para la "mala ejecución". Detrás de esta confusión de la dirección se encuentra el fracaso de la decisión, lo que hace el mecanismo y el colapso de la confianza entre los ejecutivos de alto nivel.
02 El proceso reina supremo, la eficiencia toma un asiento trasero
Inicialmente, los procesos fueron diseñados para mejorar la eficiencia y garantizar que el trabajo se realice de manera ordenada. Sin embargo, en una empresa que se ha vuelto podrida, los procesos se convierten gradualmente en herramientas de control. Se requiere la aprobación incluso para los asuntos más pequeños: comprar una computadora requiere cinco niveles de firmas, los clientes entretenidos requieren una aplicación de anticipación de dos semanas e incluso reservar una sala de reuniones tiene que pasar por múltiples capas de aprobación. Los procesos se vuelven cada vez más complejos y los sistemas más hinchados, lo que finalmente dan como resultado una eficiencia más baja y menor. Lo que es más alarmante es que el proceso en sí se convierte en el objetivo. A nadie le importa si el resultado es razonable; Mientras se complete el proceso, la responsabilidad se considera cumplida. Como resultado, todos han aprendido a "permanecer en cumplimiento"; no importa si las cosas no se logran, siempre que no haya problemas con el proceso. En dicho entorno, los gerentes de proyectos son obligados por los procesos a pasar sus días llenando formularios, firmar documentos y perseguir plazos, mientras que la energía necesaria para conducir realmente el proyecto se diluye severamente.
03 Formalismo corre rampante, desanimando a los trabajadores duros
Una vez, la atención se centró en los resultados; Ahora, se trata de embalaje. Los PPT se están volviendo cada vez más exquisitos, los materiales de informe más gruesos y los registros de la reunión más detallados, pero la producción real está empeorando cada vez más. Los líderes prefieren ver gráficos de datos y escuchar una jerga de alto sonido. Incluso si el negocio está en un desastre, siempre y cuando esté bien empaquetado, aún puede recibir elogios. En contraste, aquellos que trabajan duro y resuelven problemas están marginados porque no saben cómo escribir informes o comprender la "corrección política". La parte más irónica es que algunos departamentos no tienen ningún resultado, pero sus informes semanales son más hermosos y sus PPT más deslumbrantes que los de cualquier otra persona. Con el tiempo, un dicho se ha extendido en el equipo: "Hacer más no es tan bueno como escribir más, y escribir más no es tan bueno como jactarse más". Cuando "actuar" es más probable que gane el reconocimiento que "trabajar", la verdadera efectividad del combate se erosiona en silencio.
04 El consumo interno supera la producción, las disputas triunfan sobre la colaboración
En una organización saludable, aunque puede haber desacuerdos entre diferentes departamentos, los objetivos finales están alineados. Sin embargo, en una compañía que va cuesta abajo, los departamentos establecen barreras entre sí y constantemente socavan los esfuerzos de los demás, convirtiendo la cooperación en un juego de maniobras estratégicas. El departamento de marketing se queja de que el departamento de tecnología es lento en el desarrollo, el departamento de tecnología culpa al departamento de productos por los requisitos desorganizados, el departamento de productos critica al departamento de operaciones por no promocionar de manera efectiva, y el departamento de operaciones acusa al departamento de finanzas demasiado estricto con el presupuesto. Nadie está dispuesto a tomar la iniciativa para asumir la responsabilidad; Todos están esperando que alguien más haga el primer movimiento. Lo que es peor, la compañía está plagada de facciones y una cultura de camarillas. Algunas personas no hacen ningún trabajo real, pero son particularmente buenos para tomar partido e informar sobre otros a sus espaldas. Aquellos que realmente intentan hacer las cosas a menudo están marginados e incluso pueden encontrarse aislados.
05 El liderazgo "se sumerge", mientras que las bases "se asfixian"
Cuando una empresa llega a un cuello de botella de desarrollo, la primera reacción de la gerencia no es reflexionar sobre la estrategia, sino "ir a la línea del frente". Como resultado, se establecen varios "equipos de orientación" y "grupos de supervisión", todos bajo la apariencia de "gestión aplanada", pero en realidad es un caso de laicos que dirigen a los expertos. Tan pronto como se inicia un proyecto, tres o cuatro líderes vienen a "mostrar preocupación" por su progreso; El gerente A dice que tiene que ser rápido, el gerente B dice que debe ser estable, y el gerente C insiste en que debe cumplir con los estándares internacionales. El equipo del proyecto termina atrapado en el medio, con pérdida, teniendo que revisar constantemente los planes y ajustar los horarios de un lado a otro. Lo que es aún más absurdo es que estos, llamados (liderazgo), que solo tienen una comprensión superficial del contenido del proyecto, les gusta entrometerse en los detalles. Exigen estilos de codificación uniformes a pesar de no comprender la tecnología e insisten en interferir con las estrategias de marketing a pesar de que no están familiarizados con el mercado. Al final, el proyecto se convierte en un "espectáculo de rendimiento", el equipo se convierte en un "megáfono", los problemas reales permanecen sin resolver, y las únicas cosas que aumentan son la cantidad de reuniones y el grosor de los documentos.
06 Métricas de rendimiento distorsionadas, los incentivos fallaron
En una empresa normal, la evaluación del desempeño está diseñada para motivar a los empleados y optimizar los procesos. Sin embargo, en una empresa mal gestionada, la evaluación del desempeño se convierte en una herramienta de supresión. El propósito de la evaluación no es el crecimiento sino el control. Los KPI se establecen de manera poco realista, las tareas se dividen en detalles minuciosos, pero los recursos nunca se asignan adecuadamente. Cuanto más cometa, más errores comete y cada error resulta en una deducción de puntos. Mientras tanto, aquellos que solo saben halagar y no hacer un trabajo real terminan con puntajes altos. Año: las bonificaciones finales están disminuyendo, los salarios permanecen estancados durante años, pero la frecuencia de las evaluaciones sigue aumentando. Las evaluaciones que se realizaron originalmente una vez al año ahora se han vuelto trimestrales, mensuales e incluso diariamente. Los empleados están agotados por la constante necesidad de lidiar con el sistema de puntuación y no tienen tiempo para concentrarse en su trabajo. Lo que es aún más desalentador es que aquellos que realmente logran resultados no son reconocidos, mientras que aquellos que son buenos para congratarse a sí mismos y organizar un espectáculo siguen siendo promovidos. Con el tiempo, las personas capaces se van o eligen guardar silencio.
07 El drenaje del talento se intensifica, dejando solo el "obediente"
Cuando una empresa se deteriora hasta cierto punto, aquellos que son realmente capaces y responsables son a menudo los primeros en irse. No están dispuestos a luchar en procesos ineficientes o participar en la farsa del formalismo. Las personas que permanecen son "sí, hombres", que tienen miedo de ofender a los demás pero que también no están dispuestos a asumir la responsabilidad; "Show - Offs", que hablan un buen juego pero no logran nada en la realidad; o "Panes climáticos", que van de cualquier manera que sopla el viento. La compañía cae en un círculo vicioso de "mal dinero conduciendo bien". A las personas más difíciles: a las personas trabajadoras les resulta cada vez más difícil sobrevivir, mientras que aquellos que simplemente cuestan prosperan. Finalmente, toda la organización se queda con un grupo de personas "obedientes" que carecen de iniciativa, pasión y creatividad. Cuando una empresa se llena solo con el "obediente", no está lejos de "muerte".
08 Jerarquías de comunicación hinchadas e información distorsionada
En una organización saludable, la comunicación es transparente, eficiente y directa. Sin embargo, en una empresa mal administrada, la transmisión de información se vuelve complicada e ineficiente. Una decisión simple requiere la aprobación de cinco o seis niveles de gestión, y para cuando una información clave alcanza el nivel de base, se ha vuelto irreconocible. Los líderes superiores desconocen por completo la situación delantera, y los empleados de base están llenos de malentendidos sobre las intenciones de la compañía. Lo que es peor, "informar buenas noticias pero no malas noticias" se ha convertido en una regla tácita. Nadie se atreve a hablar sobre problemas reales por miedo a ser responsable, y las voces genuinas se suprimen por temor a ofender a los demás. Con el tiempo, la gerencia vive en un capullo de información de su propia creación, y sus decisiones se separan cada vez más de la realidad.
Conclusión:
Para determinar si una empresa ya se ha podrido al núcleo, no hay necesidad de esperar hasta que se quiebra y liquide. Cuando nota que la estrategia cambia constantemente, los procesos abruman la eficiencia, la forma supera la sustancia, la fricción interna reemplaza la colaboración, los expertos directos laicos, las evaluaciones de rendimiento se convierten en herramientas de supresión y el talento está drenando rápidamente ... entonces la compañía ya está terminalmente enferma. Aunque es posible que no podamos cambiar el destino de la empresa, podemos permanecer claros: identificar los riesgos y reducir las pérdidas en el tiempo. ¿Cuántos de estos fenómenos puedes reconocer en tu propia empresa?
